Estudou economia no ISEG. 

Trabalhou na editora Livros Horizonte, no Diário Económico, no Jornal de Negócios e no Museu da Eletricidade. 

Depois, em 2013, foi trabalhar para a EDP, onde está até aos dias de hoje, no qual começou por ser Social Investment director. Em 2017 tornou-se Human Rights and Sustainable Supply Chain director e desde 2024 é Senior Advisor ESG.

Durante estes anos acumulou funções em outras áreas e organizações, como a Junior Achievement Portugal, a Global Alliance for Sustainable Energy e neste momento ainda está envolvido na Business for Societal Impact (B4SI), na Associação Business Roundtable Portugal e na BCSD Portugal – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável

Poderia partilhar connosco um pouco do seu percurso e do seu papel atual na EDP como Senior Advisor ESG?

Se calhar começava por dizer que enquanto estudei economia fui muito ativo na associação de estudantes e nos órgãos de gestão da faculdade, como o conselho diretivo, assembleia de representantes, conselho pedagógico. Assumi também funções na associação académica de Lisboa, que na altura se chamava RIA, reunião interassociações, e depois na ENDA a nível nacional, e na União Internacional de Estudantes, a nível internacional. 

Creio que a hora fundadora para mim foi esse tempo em que estive na faculdade e com essas obrigações associativas. Depois de passar pelo sector cooperativo e pelo mundo editorial, houve uma certa altura em que eu era subdiretor do Jornal de Negócios e, de uma maneira inesperada, fui convidado para dirigir o Museu da Eletricidade, que era o museu da EDP. Esta função encaixou completamente naquilo que eram os meus gostos e boa parte da minha experiência.

Depois desse período, fui para a direção de sustentabilidade da EDP para gerir o tema da filantropia, dos donativos e da ligação com organizações sociais e ambientais, mas obedecendo a critérios de investimento social, ou seja, procurando o impacto, procurando a transformação. O investimento social na perspetiva das empresas tem muito a ver com o negócio, ou seja, o investimento social tem a ver com criar valor para a sociedade e simultaneamente para a empresa. Este equilíbrio ou balanço é muito desafiante, é algo que nunca fica resolvido, faz-nos sempre estar a repensar, a redesenhar e a ambicionar soluções mais produtivas. 

Depois, havia a necessidade de acelerar a internalização da sustentabilidade na organização. Então, estive dedicado à definição da ligação entre os prémios de desempenho, que normalmente a EDP atribui anualmente, a indicadores de sustentabilidade, o que implicava ações, metas, indicadores. Houve também o tema da sustentabilidade na cadeia de fornecimento que é crucial para a EDP. Ultimamente estes são temas vulgares, mais presentes na vida das empresas, mas em 2015-2017 era algo para que poucas empresas olhavam.

Mais recentemente, entre outros temas, a minha missão inclui o relacionamento com as associações corporativas, associações de empresas nos temas da sustentabilidade, e com as universidades para ver se conseguimos ajudar a impulsionar o ensino e a aprendizagem da sustentabilidade. 

Como é que a EDP traduz os princípios de sustentabilidade em ações concretas no dia a dia?

Isso parece uma pergunta de resposta simples, mas não é. Como a sustentabilidade nasce de um conjunto de princípios, temos de fazer um esforço para passar da conceptualização para a prática e isso frequentemente é difícil porque os temas da sustentabilidade surgem muitas vezes fora das operações correntes da organização. Mas o principal é que a sustentabilidade são metodologias, são processos, são critérios, são responsabilidades. 

Resulta ser bastante produtivo pensar a sustentabilidade como um tema normal, tal e qual como fazer uma infraestrutura ou gerir uma área de recursos humanos. A sustentabilidade é tão simples como isso, embora seja mais desafiante porque convoca simultaneamente muitos temas que nem sempre estão encaixados e essa viagem de encaixe é particularmente difícil porque as pessoas perguntam: “O que é que eu tenho a ver com isto?”, “Como é que isto funciona no meu dia-a-dia?” e nós precisamos de entregar essa resposta. Esta tipicamente é simples, pois fundamentalmente é o acrescentar de critérios nas decisões correntes das organizações. Esta é a nossa experiência.

Quais os maiores desafios que enfrentaram na integração de critérios ESG nos negócios? Há lições que poderiam partilhar?

O maior desafio é o contexto. Uma organização está dependente do seu contexto para avançar com a agenda da sustentabilidade. Sozinha ela consegue avançar pouco. Por exemplo, se nós quisermos avançar com a sustentabilidade nas compras, precisamos de encontrar parceiros/fornecedores que estejam nesse nível. Se quisermos modificar o equilíbrio de género, por exemplo, a nível dos técnicos de engenharia e eletricidade, estamos dependentes da oferta de competências no mercado que é, desde logo, desequilibrada quanto ao género. Há dois anos, por exemplo, era difícil encontrar entidades financeiras que tivessem produtos financeiros distintos para as empresas sustentáveis. O problema é, muitas vezes, o contexto não estar na mesma rota da sustentabilidade. Neste aspeto, as diretivas europeias sobre sustentabilidade terão um impacto positivo. 

Outra dimensão é a referida dificuldade em exprimir a sustentabilidade em critérios práticos, o que exige muita formação, debate, tempo, interlocutores para que se consiga compreender os fundamentos, o que está em causa e delimitar os âmbitos das decisões. Portanto, talvez a segunda maior dificuldade seja enfocar as pessoas, é necessário definir muito bem os conceitos, gastar muito tempo a validar a compreensão das pessoas, até se traduzir num design operacional eficiente e eficaz.

Em que medida acredita que o setor energético, em particular, pode liderar a transição para uma economia mais sustentável?

Quando olhamos para as emissões globais, e verificamos que cerca de 75% tem origem no setor energético, é óbvio que o setor energético tem a responsabilidade de liderar a transição para uma economia sustentável. Mas o setor energético é composto por duas personagens tecnológicas diferentes, o subsetor elétrico (~25%) e o subsetor dos combustíveis fósseis (~50%).

No atual estado das tecnologias, a melhor forma de reduzir as emissões globais do setor enérgico é eletrificando a energia a partir de energias renováveis. A partir daqui fica claro que quanto mais depressa o setor elétrico avançar, mais arrasta o resto da economia. Ainda que esteja percebido por todos que isto será mais ou menos assim, nós estamos a viver uma fase de tremenda inovação e recheada de complexidades e barreiras.

Ou seja, a sociedade vai precisar, não só de muita inovação tecnológica, mas de muita inovação política, organizacional e económica, que é talvez a parte mais difícil de todas, isto é, a forma como nós levamos os mercados em geral a expressar preços que conduzam à preferência por soluções descarbonizadas. Respondendo concretamente à questão, ou o setor energético lidera a transformação ou não haverá descarbonização.

Como é que a EDP aborda a diversidade e inclusão no contexto organizacional? Pode dar exemplos de iniciativas concretas?

Nós temos um departamento com a responsabilidade e uma equipa com a missão do plano de ação. Temos uma política pública, objetivos, programas e ações públicas, um canal de reclamações e relatórios. Portanto, temos um sistema normal, da mesma maneira que também temos noutras áreas, como nas áreas de prevenção e segurança, de compliance ou no M&A. 

Recentemente, fizemos uma revisão da política. Aqui, a ideia foi alargar o conceito de diversidade e inclusão para abranger diversidade, equidade, inclusão e pertença. Porque o sentimento de pertença expressa mais verdadeiramente aquilo que é a inclusão.

Uma iniciativa que fazemos é o Global Council. O Global Council é pôr as pessoas, algumas selecionadas, outras oferecidas e outras mais organizacionais, a discutir os temas, a identificar os problemas e a olhar para a estratégia. Fazemos isso ciclicamente e é a partir daí que vamos enformando as nossas ações.

Temos metas. Uma das metas é a proporção do género feminino no total da força de trabalho. Nós, ao nível da gestão de topo, há anos que temos equilíbrio de género, mas ao nível da organização como um todo não temos. Neste caso, até final de 2025 pretendemos passar de 28.8% para 30%. Isto já mostra que é uma abordagem gradual, em função da própria dinâmica de renovação das pessoas na empresa.

Temos um programa de voluntariado muito forte que, entre outras coisas, visa que as nossas próprias pessoas sintam a sociedade e a realidade. Neste programa, uma componente decisiva é a empresa oferecer uma semana de horário de trabalho para as pessoas fazerem voluntariado. 

Claro que depois há muitas iniciativas na conciliação vida pessoal e profissional. Temos um largo e abrangente pacote há muitos anos, o programa tem vindo a evoluir sempre, estamos certificados, temos metas e seguimos uma metodologia internacional.

Outro exemplo são as parcerias com outras organizações. Uma delas é com uma organização moçambicana chamada Girl Move, onde fazemos intercâmbio, partilha de experiências e isto visa valorizar e potenciar a presença das mulheres, muitas vezes de mães solteiras, na vida empresarial.

Há dois anos, lançámos uma iniciativa chamada eletricista trans, aplicável à realidade muito específica do Brasil, mas que é perfeitamente exportável. Aqui, a empresa tinha necessidade de contratar mais eletricistas e satisfez parte dessa necessidade através da inclusão de pessoas trans na vida laboral. Desenvolveu-se um curso e depois as pessoas foram para o terreno, para a operação, (foram vencidas inúmeras barreiras psicológicas). Fizemos webinars na EDP sobre isto com a participação das pessoas. E, portanto, foi uma forma de tocar um tema absolutamente contemporâneo e muito próprio de certas realidades, mas emergente e ao mesmo tempo ligar isso à criação de valor para a empresa e para a sociedade.  

No mesmo sentido, por exemplo, e não podemos ter medo das palavras, isso é muito interessante, nós arrancamos com um programa chamado conexões pretas, vejam só chamar assim as coisas. Este programa tem exatamente a ver com valorizar as pessoas negras e dar-lhes voz em conjunto. Neste momento, há cerca de 45 profissionais negros que estão em comunidade a desenvolver ações e projetos de integração e inclusão, superando barreiras.

Isto são exemplos. Sobretudo, o que eu quero dizer é que temos de atuar, todos nós, em muitas dimensões e com olhos muito atentos às particularidades. Isto não é só um assunto bem definido, é um ramalhete de assuntos e merece uma atenção continuada.

Quais têm sido os maiores desafios para criar uma cultura verdadeiramente inclusiva? 

Curiosamente, a primeira dificuldade, tem a ver com a diversidade de realidades. A EDP opera em duas dezenas de países, tem pessoas variadíssimas, vive-se uma mistura de línguas, mais de quarenta línguas, com inúmeras nacionalidades. Temos todas as cores e feitios, todos os paladares. A dificuldade é o conjunto que resulta da variedade, quer dizer, nos Estados Unidos, o tema principal é a inclusão racial; no Brasil, o tema principal para as pessoas é o tema das sexualidades; aqui mais na Europa, o tema principal é o equilíbrio entre género masculino e feminino, e a inclusão de pessoas com deficiência. Ou seja, são muitas realidades diferentes e isso é uma dificuldade operacional, porque nós temos de ser capilares.

Outra dificuldade, que tem de ser trabalhada continuamente é o chamado enviesamento inconsciente. Por exemplo, ao analisar currículos, os currículos em si contêm informação que conduz ao enviesamento inconsciente, porque tem uma fotografia e vê-se logo se é homem ou mulher, se é novo ou velho, tem as datas de nascimento, vê-se qual é a faculdade em que andaram, vê-se logo as nacionalidades. Mesmo que não se queira, a informação recebida induz um enviesamento inconsciente e isso é muito difícil de superar.

A mais das vezes, a agenda pública visível sobre a diversidade e inclusão, está cristalizada nos trabalhadores das nossas empresas, nas igualdades de género, de raça, na conciliação do trabalho e família e pouco mais. Mas temos de abordar outros temas, pois as empresas devem olhar também para os seus clientes e fornecedores, para a forma como os seus produtos e serviços são ou não inclusivos.

Como se mede o impacto dessas iniciativas?

Há sempre uma forma que é utilizar os inquéritos anuais que nós fazemos, chamados inquéritos de clima, para ter perguntas sobre inclusão e nós fazemos isso na EDP. Creio que os últimos dados relativos a 2023 davam que 85% dos respondentes, que foram muitíssimos, sente-se tratado de forma justa. Claro que a pergunta é: e os outros 15%? Mas uma das maneiras de medir impactos é ver como um certo indicador ao longo do tempo, nomeadamente os referidos 15%, vai evoluindo e se ele evolui favoravelmente com certas ações. Outra coisa é o tema das quotas e metas, nós, ao definirmos quotas e metas, estamos a gerar impacto porque estamos a fazer subir a fasquia, gerando um efeito positivo nos indicadores.

Nós consideramos que impacto é uma transformação duradoura de um certo indicador. E isso pressupõe um trabalho continuado e de médio/longo prazo, mas não é fácil ter indicadores representativos de muitas realidades diferentes. Normalmente, identificamos uma situação inicial, um ponto de partida, e depois através de um plano de ação avaliamos se essa situação de partida, se os seus indicadores se modificaram no sentido favorável. Nós consideramos que isso é uma expressão do impacto.

Que conselho daria a empresas que estão apenas a começar a implementar políticas de DEI?

Tentando generalizar, diria que as empresas devem nomear uma pessoa responsável pelo tema. Se não houver responsabilidade atribuída, não se consegue avançar. Esta pessoa, cuja responsabilidade emana da administração e a ela há de reportar, precisa de ser visível e reconhecida por toda a organização. Se esse responsável está num ou noutro departamento, isso poderá variar, mas tipicamente há de estar no departamento de gestão de pessoas. 

Essa pessoa tem de se conectar com organizações que se dedicam ao assunto, para ter um networking em que possa aprender, partilhar, consultar, fazer evoluir, inspirar-se e trazer essas aprendizagens para dentro da sua empresa. 

Depois, para saber situar a empresa é vantajoso escolher um framework, um referencial ou metodologia, externos, onde a empresa possa submeter as suas práticas e realidades e obter um benchmarking, recomendações, um indicador de maturidade e sugestão de planos de ação. Porque não há empresas em geral (há empresas pequenas e grandes, há empresas industriais e de serviços, há setores de atividade muito diferentes, e geografias…). Há uma variedade inacreditável de empresas e o tema da diversidade deve ser abordado de acordo com a realidade de cada uma e os seus desafios concretos.

É indispensável ter um canal de reclamações protegido, anónimo, para as pessoas fazerem as suas reclamações sem risco algum de retaliação. Mas, igualmente, é preciso ter um plano de debate e auscultação, por um lado, para ouvir o sentimento e o ponto de vista das pessoas que existem na organização e, por outro lado, para identificar necessidades e oportunidades. 

Depois deste caminho chega a fase de elaborar uma política, definindo prioridades, estabelecendo algumas metas, identificando indicadores e lançando um plano de ação. A partir daí, ir caminhando num processo de melhoria contínua. 

Na sua opinião, como se deve equilibrar o valor para o acionista com o impacto social e ambiental?

A resposta que podemos dar atualmente, sobretudo no quadro da União Europeia, é bem mais evoluída do que aquilo que poderíamos dizer há 2 ou 3 anos atrás. Porquê? Porque a questão da criação de valor, hoje, está expressa na lei e tem um nome que é Dupla Materialidade. A Dupla Materialidade obriga as empresas, debaixo de certas regras e critérios, a identificar os seus impactos negativos e positivos nos temas sociais e ambientais decorrentes da sua atividade, incluindo a sua relação com terceiros (sejam eles fornecedores ou clientes). A primeira coisa importantíssima é que a empresa é obrigada a identificar e a relatar, e há um processo e normas para o fazer. Depois, a empresa é também obrigada a identificar e a explicar os fenómenos sociais e ambientais que podem fazer mexer o ponteiro do seu negócio, quer no sentido financeiro, quer no sentido organizacional. Isto tem o nome de Riscos e Oportunidades. 

Como é que funciona? Analistas, acionistas e investidores, e todos os outros stakeholders, têm acesso à informação sobre impactos na sociedade e no ambiente e também àquilo que são os riscos e oportunidades do ponto de vista financeiro. Aí temos a resposta ao equilíbrio: transparência. Não há uma resposta única, mas sim um método para que os stakeholders, inteirados da informação estruturada e comparável, possam pôr essa balança do equilíbrio a funcionar.

Considera que as empresas estão suficientemente preparadas para responder às expectativas crescentes da sociedade em relação a estas questões?

Por definição, não. Claro que há algumas empresas que estão menos impreparadas do que outras, sobretudo aquelas mais internacionais e de maior escala por já terem 10 ou 20 anos de experiência nestes temas.

Adicionalmente, estamos a viver uma época destrutiva que se expressa nos vários mercados: políticos, financeiros, logísticos, matérias-primas, industriais. Ou seja, o nível de incerteza é tão amplo que as metas e os objetivos das empresas, e dos países, estão postos em causa continuadamente. 

Também é verdade que a complexidade da regulamentação de sustentabilidade não ajuda, porque houve uma proliferação de legislação avulsa e as empresas estão esmagadas com obrigações.

Portanto, não só as empresas não estão preparadas, como a maior parte das empresas não está a ver a velocidade com que consegue ficar preparada, e isso é um grande desafio que exige respostas políticas e desdobradas por muitas outras disciplinas. Mas há que encontrar essas respostas e isso é o grande tema que temos de enfrentar em 2025.

Acha que há lacunas no ensino superior em relação à preparação de profissionais com competências em ESG e DEI? Como poderiam ser colmatadas?

Tenho de dizer que sim, que há lacunas, mas não lhes chamaria lacunas. Há temas emergentes, metodologias e realidades novas que não estão a penetrar nos estudos superiores, do meu ponto de vista, de maneira tão rápida e profunda quanto o necessário.

Na dimensão dos cursos de gestão empresarial e nos subtemas de gestão – engenharia, construção, tecnologia, ambiente, contabilidade, setor bancário – registamos um maior avanço, nos últimos dois anos.

Mas na dimensão da economia, que me interessa particularmente, vejo menos avanços e vale a pena olhar para os temas emergentes e avançar. De facto, não tenho encontrado módulos sobre a sustentabilidade que suponham uma base de conhecimento técnico e científico de economia. Quando nós estamos a falar de sustentabilidade, estamos a falar de Keynes, de Jevons, de Shumpeter, etc. Estamos a falar de inovação destrutiva, preferências do consumidor, economias de escala, relações económicas internacionais, preços, equilíbrio geral.

Que tipo de parcerias entre empresas e universidades considera mais eficazes para promover a sustentabilidade e a inclusão?

Parcerias que favoreçam a existência de masterclasses dentro do sistema curricular que existe em cada universidade, juntando académicos com profissionais das empresas, e que da combinação destas duas competências se consigam fazer cursos vivos, capazes de chamar ex-universitários que pretendam mudar de carreira, ou que queiram ganhar novas competências, desenvolvendo esses cursos em formatos temporais relativamente curtos. 

Isto implica networking, a criação de redes colaborativas, entre faculdades e empresas, tendo em atenção que as empresas, hoje, querem colaborar no desenho curricular destes cursos, especialmente quando estamos a falar de sustentabilidade. É por esta via que as parcerias podem ser mais eficazes. 

Se pudesse deixar uma mensagem às próximas gerações de líderes, qual seria?

Vejamos a sustentabilidade como um fator de competitividade incontornável, pois ninguém consegue pensar o futuro sem introduzir a sustentabilidade como critério competitivo. Só as organizações fortemente ancoradas na sustentabilidade saberão prevalecer.