Natural de Cedofeita, Porto e licenciado em Economia na FEP em 1976.

Iniciou a sua atividade profissional na NCR como técnico de sistemas de informação, enquanto era basquetebolista do FC Porto. Em 1982, assumiu o cargo de coordenador dos sistemas de informação do Grupo Amorim e passou depois para gestor geral da SIAG, uma empresa do grupo Sonae.

Na década de 90, presidiu à Liga de Clubes de Basquetebol. Desempenhou funções na Santa Casa da Misericórdia do Porto entre 1994-95 como membro da comissão executiva e entre 2008-12 como membro da Mesa, sempre de forma voluntária e em sobreposição com outros cargos, como o de administrador da SAD do FC Porto, presidente da Liga e da Federação.

Assumiu funções como Presidente da Liga Portuguesa de Futebol em junho de 2010, no qual renunciou o cargo em dezembro de 2011 para se tornar Presidente da Federação Portuguesa de Futebol e que, agora, passados mais de 13 anos, termina o seu último mandato.

Nesta última década teve também intervenção nos organismos internacionais. Em 2013 foi nomeado conselheiro especial do Comité Executivo e em 2015 foi eleito para o Comité Executivo da UEFA. No ano de 2017 foi nomeado vice-presidente da UEFA e nomeado membro europeu no Conselho da FIFA.

Já foi distinguido com as insígnias da Grã-Cruz da Ordem da Instrução Pública, com a Grã-Cruz da Ordem de Mérito e Grande-Oficial da Ordem do Infante D. Henrique, com o Colar de Honra ao Mérito Desportivo e claro, com o Prémio Carreira FEP em 2022.

Como recorda os tempos enquanto estudante e qual foi a importância da FEP na sua vida profissional e pessoal?

O meu passado na FEP foi intenso. Nesses anos em que eu me formei entre 1971-76, fiz o acesso à faculdade através do Instituto Comercial, que, na altura, era possível e tirei o curso de contabilista e em simultâneo fiz as provas de acesso à faculdade. Havia essa possibilidade de acréscimo de duas disciplinas que estavam fora do curso de contabilista, mas que eram necessárias para fazer o acesso: a matemática e a filosofia. Na altura entrei sem ser necessário fazer o exame de admissão, porque tinha notas suficientes para entrar diretamente, o que acontece em 1971.

Sendo certo que quando acabei o curso de contabilista nesse ano, iniciei de imediato uma atividade profissional. Tirei o curso como trabalhador-estudante, trabalhava já na NCR, fiz lá o estágio que era preciso fazer para o curso de contabilista e quando acabei o estágio, os responsáveis da NCR convidaram-me para lá ficar e eu aceitei.

A minha experiência foi, portanto, difícil. Além de trabalhar e estudar, ainda tinha tempo praticamente para treinar todos os dias basquete no FC Porto, ou seja, era uma gestão de tempo muito difícil, mas creio que uma metodologia organizativa que eu sempre tive ao longo da minha vida ajudou-me imenso a conciliar e a fazer essas três atividades em simultâneo. Tive muita ajuda de colegas que encontrei aqui na faculdade, não só nos períodos iniciais com a partilha de apontamentos de aulas e sebentas. A capacidade de planeamento e organização pessoal, possibilitou-me fazer o curso em cinco anos.

A experiência foi rica, obviamente, além dos conhecimentos científicos e técnicos, também trouxe um conjunto de relações pessoais e interpessoais com colegas, sendo que alguns deles ficaram para a vida – ainda no passado domingo estive com o Dr. António Monteiro que foi um dos meus colegas mais próximos durante esses tempos.

Quais são as principais diferenças que vê na gestão de uma empresa como a que geriu no grupo Sonae face a gerir organizações desportivas?

Temos de ter sempre em atenção quais são os objetivos e a missão das organizações em que estamos inseridos. No grupo SONAE, depois de uma reestruturação no grupo em 1981 com a criação de áreas de atividade, acabei por integrar a área ligada aos serviços de informação e informática, onde o grupo decidiu naquela altura apostar fortemente com a aquisição de empresas ligadas ao setor. Fui convidado para liderar uma empresa de sistemas de informação, que tem muito a ver com gestão de empresas, do ponto de vista de estarem equipadas com ferramentas e aplicações para fazerem a sua gestão. Tinha objetivos completamente definidos, primeiro inserido no próprio grupo, mas também desde a primeira hora com uma vocação de estar no mercado para desenvolver aplicações e aplicá-las numa ótica de rentabilidade.

Nas organizações desportivas, a missão e os objetivos são substancialmente diferentes. Genericamente, estas organizações são não-lucrativas, onde os meios que potencialmente possam ser gerados são para ser aplicados relativamente à missão que segue. No caso da FPF, tem objetivos desportivos nas competições onde participa, nomeadamente a nível das seleções, tem objetivos da divulgação da prática do futebol e tem objetivos de outra índole enquanto organização nacional de responsabilidade social. Sempre afirmamos que a FPF é muito mais que uma federação. Lembro-me de em 2017, o apoio que demos em campanhas de angariação de fundos para a reconstrução de casas ardidas em Pedrógão, assim como me recordo da utilização da Cidade de Futebol como hospital de retaguarda no período de Covid. Mas obviamente que o principal são os objetivos desportivos, em especial a conquista de títulos e felizmente ao longo destes últimos anos tivemos a felicidade de alcançar um conjunto de títulos que fazem história no desporto português. Fizemo-lo sem perder a racionalidade e a componente económica enquanto organização – sempre obtivemos resultados anuais positivos e duplicamos até os nossos capitais próprios – em função de investimento posterior em áreas de desenvolvimento da área desportiva.

Muito recentemente delineámos um programa sobre a iniciação desportiva nas escolas do 1.º ciclo e para jovens dos 6 aos 10 anos. Este ano esse projeto vai estar presente em cerca de 1300 escolas em 303 concelhos e abrange 75 mil alunos.

Como é que as lições aprendidas no basquetebol influenciaram a sua atuação como gestor desportivo no futebol? Que diferenças observa entre as realidades de gestão do basquetebol e do futebol em Portugal?

São duas realidades diferentes, apesar de serem desportos coletivos e só por isso existe uma interação. Independentemente de uma ser jogada com 5 jogadores e outra com 11, uma ser jogada com a mão e outra com o pé, sob o ponto de vista da gestão dos princípios básicos de grupos, a similitude é bastante grande. Não tenho dúvidas que o meu trajeto enquanto jogador e o relacionamento com a equipa, o companheirismo, o fair-play, serviram para saber melhor gerir um departamento de basquetebol. Esse conhecimento mais as experiências enquanto dirigente, foram extremamente importantes na minha vivência no futebol.

Quais são os maiores desafios relacionados à integridade no futebol português, como o combate à corrupção e à manipulação de resultados, e de que forma o ambiente no futebol português pode regressar à serenidade?

São fatores extremamente negativos para os quais devemos estar muito atentos. As questões da integridade e da corrupção são permanentemente associadas a outros fatores extraordinariamente importantes e complicados de combater – a atividade desportiva como porta de entrada para o branqueamento de capitais.

Até por obrigação resultante da legalização das apostas desportivas, temos encarado esta questão como um fator determinante da nossa atuação. Realizamos variadíssimas ações de formação de combate ao match fixing e na defesa da integridade das competições e criámos um departamento de Integridade e Compliance dentro da própria Federação.

Recordo também a ação que desenvolvemos em 2016 para alterar a Lei da Corrupção, em articulação com a Polícia Judiciária e com intervenção da Assembleia da República, no sentido de criminalizar essa atividade de forma muito mais gravosa e que permitisse que a própria autoridade pudesse atuar de uma forma substancialmente diferente – o que teve um reflexo muito rápido na operação denominada Jogo Duplo, na qual foram identificados um conjunto de dirigentes e jogadores envolvidos numa rede mafiosa do Extremo Oriente para a manipulação de resultados.

Tivemos também, desde muito cedo, a preocupação de criar um sistema interno na Federação, para determinar quais são os beneficiários últimos das participações nas sociedades desportivas – sabemos que essa é uma das formas claras de eventualmente manipular e falsear a integridade das competições. Assim, estivemos muito envolvidos na plataforma de integridade que foi desenvolvida no seio da Polícia Judiciária, através do nosso know-how e da nossa participação ativa na definição e caracterização dessas matérias, posteriormente consagradas num diploma próprio.

Não posso deixar de referir uma pessoa que tem disso uma peça-chave neste processo, que é a Dra. Rute Soares, responsável do Departamento de Integridade e Compliance da Federação e que, neste momento, faz parte da Comissão Operacional da Plataforma de Integridade das Competições Desportivas.

Os apoios financeiros do Estado estão adequados às necessidades das federações desportivas? Acha que estão a ser distribuídos de forma justa?

No caso concreto da FPF o apoio do Estado é residual, face ao conjunto de ações e responsabilidades que a Federação tem na substituição do próprio Estado naquilo que são as ações de desenvolvimento da prática desportiva. Felizmente, em sentido inverso, as federações têm tido um apoio extraordinário das autarquias, através da cedência de instalações, da comparticipação nas inscrições dos atletas e do transporte das equipas para a prática desportiva – têm sido, claramente, motores decisivos relativamente ao desenvolvimento desportivo.

Temos a certeza de que todo o dinheiro investido no desenvolvimento desportivo tem um retorno extremamente positivo. Aliás, em 2018, estivemos envolvidos num estudo da UEFA relativamente à avaliação do retorno social do investimento no Desporto em 24 Federações – Portugal ficou em terceiro lugar. A repercussão do investimento, por cada euro, a nível da prevenção da saúde, no combate e prevenção da obesidade, acidentes cardiovasculares e da diabetes, é extremamente importante e é visível através da avaliação desses estudos já publicados.

No caso concreto da FPF, tem um apoio para o desenvolvimento desportivo inferior a 3% em função das suas receitas próprias, recebendo do Estado cerca de 3 milhões de euros. Metade desse valor é para pagar as viagens das equipas às ilhas, para cumprir aquele que é o desígnio nacional da continuidade territorial, custo que ronda os 1,8 milhões de euros. A Federação, por iniciativa própria, repassa 1,5 milhões de euros para as associações distritais. A Federação não está dependente minimamente dos apoios que recebe do Estado para desenvolver a sua atividade.

As últimas contas que apresentámos e aprovámos, relativamente à época 23-24, tinham uma receita global acima de 120 milhões de euros. Temos tido a capacidade, ao longo destes 13 anos, de fazer crescer significativamente as nossas receitas. Relembro que quando apresentámos as primeiras contas relativamente à época 11-12, as receitas globais da Federação não chegavam aos 40 milhões de euros. Passados 13 anos, o volume de receitas mais que triplicou. 

Quando começámos a nossa atividade, tivemos o cuidado de lutar pela legalização das apostas desportivas. Até 2014, havia todo um movimento ilegal que tinha efeitos brutais em termos dos organizadores das competições que eram objeto de aposta – que não recebiam rigorosamente nada por ele – além da perda que o próprio Estado tinha pela não arrecadação de receitas ao nível do Imposto de Selo, que cobra sobre prémios distribuídos.

O impacto da legalização das apostas desportivas é brutal, quer ao nível do Estado quer ao nível das organizações desportivas, cujas competições são objeto de aposta. No caso concreto da Federação, teve um impacto acentuado, incluindo também para a própria Liga, porque o valor liquidado é pago à Liga e aos clubes que são objeto de aposta. Também outras federações viram, por essa via, aumentadas as suas receitas relativamente às competições que organizam, nomeadamente o basquetebol e o ténis.

Ao longo destes anos, a FPF investiu sensivelmente 90 milhões de euros na construção da Cidade do Futebol, no município de Oeiras junto ao Estádio Nacional – está praticamente concluída, falta apenas a extensão da casa dos atletas. Desses 90 milhões, recebemos zero de dinheiros públicos para realizar o investimento. Tivemos alguma ajuda da UEFA e da FIFA mas, acima de tudo, foi a nossa capacidade de autofinanciamento, de obtenção de recursos próprios que foram aplicados que viabilizou a obra. Diria que do montante global, 60 a 65 milhões de euros foram recursos próprios que fomos acumulando.

O futuro do futebol português vai passar pela compra das SAD dos clubes por investidores estrangeiros? É dessa forma que as equipas portuguesas se tornarão mais competitivas nas competições europeias?

O nosso futebol e os nossos clubes fazem autênticos milagres, para um país que tem 10 milhões de habitantes com dificuldades tremendas, do ponto de vista dos seus recursos financeiros. 

Temos, objetivamente, dois fatores extremamente diferenciadores e positivos a nosso favor: o interesse brutal que o futebol tem nas populações e que leva a que muitos jovens procurem, desde muito cedo, desenvolver as suas competências – temos um talento natural – mas também treinadores formadores de enorme qualidade que têm potenciado esse talento.

Este sucesso resultou muito da construção das academias, a partir do fim do século passado e início deste século. Os clubes criaram academias onde podem desenvolver de forma adequada todo o processo formativo. E temos visto consecutivamente a quantidade de jovens jogadores, que saem para equipas de outros países. Hoje somos claramente, em termos europeus, juntamente com a Croácia, os países reconhecidos que, apesar das suas dificuldades, conseguem criar jogadores de alto nível que são requisitados por outros países mais fortes.

Os nossos clubes tiveram, no passado mais, mas hoje menos, porque essas potências têm aprendido com aquilo que nós fazemos, uma capacidade de scouting, de encontrar talentos fora, que depois são valorizados. O caso mais recente e mais visível, por exemplo, é o Sporting, que além de ter uma escola de formação extremamente reconhecida do ponto de vista mundial, também tem tido a capacidade e sagacidade de encontrar noutros mercados jogadores com um potencial que vêm compor o valor da equipa e potenciar vendas futuras.

Graças a tudo isso, os clubes, fazendo autênticos milagres, ainda continuam na ribalta do futebol de competições. Torna-se cada vez mais difícil essa manutenção em função do aparecimento de muitos investidores, nomeadamente dos EUA, que têm comprado diversas equipas nas Big Five e que têm capacidade financeira quer para comprar outros clubes, quer para comprar jogadores nos mercados emergentes. Nós temos de encontrar vias de harmonizar essa falta de investimento, através de outros fatores e com outro know-how, que permita manter a capacidade e sustentabilidade do ponto de vista de intervenção no mercado.

O Mundial de 2030 será realizado em Portugal, Espanha e Marrocos. Como será garantida uma experiência coesa para os adeptos e equipas, tendo em conta as diferenças culturais e logísticas entre Europa e África?

É um desafio tremendo, um projeto desafiante. Temos aspetos extremamente positivos nessa conjugação da candidatura tripartida entre Portugal, Marrocos e Espanha. Por exemplo, o amor e a paixão que os três países nutrem pelo futebol. É muito difícil de encontrar três países tão próximos e determinados neste pressuposto que obviamente me dá não a garantia, mas a confiança que iremos ter um Campeonato do Mundo que vai ser referência nos próximos anos. Isso não tenho dúvidas, assim como aconteceu no nosso caso concreto no Europeu de 2004, que ainda hoje é tido pelas mais diversas entidades como a organização que alterou completamente a perspetiva da realização de campeonatos da europa.

Esse foi um momento-chave a partir do qual praticamente todos os campeonatos europeus, exceto aquele que celebrou os 60 anos da UEFA e cuja organização se dispersou por várias cidades da Europa, beberam daquilo que foi a organização do Euro 2004. Se nós virmos o Euro de 2008, na Áustria e na Suíça, o de 2012, na Polónia e na Ucrânia, o de 2016, na França, o de 2024, na Alemanha e o que vai ser em 2028 na Inglaterra, todos eles baseiam a sua organização na tipologia implementada em 2004.

Estamos convencidos que o Mundial de 2030 vai marcar o início de uma era. Para já, tem um fator extremamente positivo que é a integração de dois continentes. Duas realidades diferentes, a junção da Europa e da África, com identidades e culturas substancialmente diferentes, mas alicerçadas no mesmo fator comum que é claramente a paixão dos três países pelo futebol.

Depois o fator da proximidade: as capitais Rabat, Lisboa e Madrid distam cada uma delas entre si 1 hora de voo. Por exemplo, no caso do nosso país, já sabemos que, neste momento, algumas seleções, potencialmente participantes no Mundial, estão já a procurar marcar a sua posição para eventualmente fazer os seus estágios no Algarve. Há ainda a particularidade de este Campeonato do Mundo marcar a celebração do centenário, pelo que a FIFA atribuiu os três jogos iniciais do Mundial ao Uruguai, Paraguai e Argentina. Mas estamos a falar de 3 jogos em 104, portanto, o grosso vai se desenrolar em Portugal, Marrocos e Espanha.

A experiência acumulada ao longo deste ano e meio, em que estamos a trabalhar em conjunto com a Espanha e Marrocos com uma intervenção muito grande da parte portuguesa na condução do comité conjunto, dá-nos a perspetiva e a certeza de que vamos ter um Mundial fantástico.

Portugal fica muito atrás das principais ligas, em termos de intensidade e pelo excesso de faltas e cartões atribuídos por jogo. Não considera que os árbitros pecam neste domínio e que prejudicam a qualidade do futebol português? Não deveria existir um critério menos rígido e menos interventivo, como acontece especialmente na liga inglesa?

Há duas áreas essenciais relativamente ao jogo: uma é a disciplina e a outra é a arbitragem. Desde o momento em que iniciámos funções na FPF, para nós foi claro que essas áreas têm de ter uma independência e autonomia absolutas.

O presidente da federação tem o dever e a obrigação de escolher pessoas para dirigirem a arbitragem que se adequem aos princípios e à visão que têm relativamente ao próprio jogo. Mas a partir daí, essa gestão, claramente, tem de ser exercida de uma forma autónoma e independente por quem tem essa responsabilidade. Nunca me viram a intervir nessas áreas. O Vítor Pereira, a partir de 2012, e o Fontelas Gomes, desde 2016, sempre tiveram cobertura, apoio e meios para exercerem a sua atividade.

Se analisarmos a questão da arbitragem, vemos sempre essa dicotomia entre latinos ou nórdicos. É o caso de Portugal, Espanha, Itália e Grécia. Temos uma forma de viver o futebol mais intensa e apaixonada, que nos leva, sistematicamente, a ter uma intervenção excessivamente crítica ao contrário do que acontece em Inglaterra e nos países nórdicos. 

Acima de tudo o que nos preocupou foi criar condições para que houvesse uma evolução positiva da arbitragem e acho que hoje, olhando para trás, não temos nenhumas dúvidas que a arbitragem portuguesa é muito melhor que aquela que era no passado. 

Nós procurámos criar mecanismos e meios para que a verdade desportiva fosse prioridade. E foi por isso que em 2017 fomos uma das primeiras federações mundiais a introduzir o VAR nas suas competições. Não tenho dúvida nenhuma que a introdução do VAR trouxe muita mais verdade desportiva ao jogo, havendo, naturalmente, necessidade de aperfeiçoamento. 

Sinceramente, creio que ao longo destes últimos anos, a arbitragem portuguesa evoluiu de forma francamente positiva e tem muito a ver com aquilo que foi o nosso investimento em termos de formação dos agentes de arbitragem e da introdução das novas tecnologias ao serviço da arbitragem.

A FPF é a única entidade habilitada a ministrar os cursos conducentes ao TPTD de grau III e IV. Não seria mais justo que a FPF não fosse um monopólio nesta área nos graus mais elevados e que existisse possibilidade de efetuar a formação em entidades privadas, creditadas pelo IPDJ?

Não existe esse monopólio. Desde 2012, as ações de formação já podem ser realizadas nas universidades. No caso concreto dos graus mais elevados, o processo decorre em articulação com o IPDJ e os regulamentos da UEFA. O curso UEFA Pro valida a qualificação dos treinadores para exercerem a sua função nas competições europeias e às competições de grau mais elevado nos próprios países. De qualquer forma, essas circunstâncias têm vindo sucessivamente a ser melhoradas. Por exemplo, já é permitido que um jogador que tenha um número elevado de participações na seleção nacional ou uma participação no campeonato de elite do próprio país, já possa fazer a fase inicial da sua carreira – o 2 em 1, digamos assim, o B mais A – no sentido de acelerar a sua formação como treinador. Estes aspetos estão sempre em constante análise e atualização, mas de qualquer forma, esse processo não é um monopólio da FPF.

Apesar de todo o sucesso que já tivemos nestas duas modalidades, Futsal e Futebol Praia, acredita que não é valorizado o suficiente pela sociedade? De que forma podemos melhorar a relação dos portugueses com estas modalidades?

Não, não estou de acordo que não seja valorizado. É uma realidade que o futebol tem enorme predominância na cultura desportiva portuguesa pela visibilidade que tem. No entanto, creio que o futsal, até porque teve muito a ver com o trajeto feito na FPF no nosso tempo que já vinha um pouco de trás, com a conquista do bicampeonato europeu e com a conquista do título mundial, bem como também o futebol de praia com os dois títulos europeus e os dois mundiais, tiveram um impacto extremamente positivo. Obviamente, o investimento nessas modalidades é feito com os recursos que nós somos capazes de gerar no futebol.

Objetivamente a única atividade altamente lucrativa na FPF é a seleção A masculina. E, portanto, os recursos gerados na seleção A, através dos patrocínios e da participação nas competições internacionais, é canalizada para as outras áreas deficitárias. Eventualmente, a notoriedade que o futebol de praia e o futsal não têm conseguido ter não se deve ao não investimento da Federação nessa promoção, deve-se acima de tudo daquilo que é a nossa cultura desportiva.

Qual a visão da FPF para aumentar a visibilidade e a profissionalização do futebol feminino a nível nacional? Na seleção, as mulheres deveriam ter os mesmos salários que os homens?

O caminho faz-se caminhando. A Seleção A gera recursos que são canalizados para cumprir os outros desígnios da Federação e nós temos feito um investimento brutal em termos da promoção do futebol feminino.

Ao longo destes 12 anos, investimos aproximadamente 60 milhões de euros. Quando chegámos havia três seleções femininas: AA, sub-19 e sub-17. Neste momento temos AA, a sub-23, a sub-19, a sub-18, a sub-17, a sub-16 e a sub-15, isto é, os mesmos escalões do futebol masculino. Se há entidade que muito tem feito em Portugal em prol da igualdade de género é a FPF.

Agora que termina o seu mandato como presidente da FPF, existe a possibilidade de uma candidatura à presidência da UEFA ou da FIFA?

Já poderia ter acontecido e esteve pensado, em 2016, relativamente à UEFA, mas neste momento está fora de questão. Eu fui eleito, em 2023, para continuar no Comité Executivo da FIFA; por inerência a esse cargo, a representar a UEFA, tenho assento no Comité Executivo da UEFA, mas há regras que eu não posso ultrapassar: ninguém se pode candidatar a cargos da UEFA com mais de 70 anos e eu já vou fazer 73…

Além disso, quer na UEFA quer na FIFA, os próprios presidentes que estão a fazer trabalhos meritórios e fantásticos, têm espaço para recandidaturas.

Nota Final:

Dr.Fernando Gomes: Sabem o que significa FPF? Esse é um must que nós introduzimos na Federação há dois anos.

Inês e Fábio: Federação Portuguesa de Futebol

Dr.Fernando Gomes: Para nós é “Fazemos Pessoas Felizes”.