Miguel Farinha é o Country Managing Partner da EY em Portugal, Angola, Moçambique e Cabo Verde. É formado em Gestão e possui várias formações executivas em liderança e estratégia. 

Iniciou a sua carreira na EY como consultor, liderou a equipa de Estratégia e Transações, fazendo-a crescer de 20 profissionais para quase 180, e foi ascendendo a cargos de maior responsabilidade até ocupar a sua posição atual.

O que despertou o seu interesse na área da Gestão?

O meu interesse pela gestão nasceu da curiosidade de perceber como é que as decisões que tomamos no dia a dia podem realmente transformar organizações e, acima de tudo, as pessoas que fazem parte delas. Sempre me fascinou esta ligação entre ter uma visão, mobilizar talento e conseguir, na prática, fazer acontecer. Ao longo do meu percurso, percebi que a gestão é muito mais do que processos ou números, é sobre criar contexto para que outros possam crescer, contribuir e ter impacto. É também essa ideia que continua a motivar-me hoje, a ajudar a construir o futuro com confiança, não só para as organizações, mas para as pessoas que nelas trabalham.

Como surgiu a oportunidade de trabalhar na EY?

Penso que, tal como ainda hoje, a EY é uma excelente porta de entrada para recém-licenciados, funcionando como uma verdadeira escola para acelerar o desenvolvimento pessoal. A oportunidade de trabalhar com diferentes indústrias, equipas e desafios constantes foi, desde cedo, algo que me atraiu.

Entrei para a EY como estagiário, numa fase muito inicial do meu percurso profissional. E lembro-me bem do primeiro desafio, que foi fazer o inventário de uma fábrica, em plena altura da Expo 98. Não era propriamente o cenário mais glamoroso, mas foi aí que comecei verdadeiramente a aprender. Essa experiência marcou-me porque me ensinou duas coisas que ficaram comigo até hoje: a importância da humildade para aprender e de estar “all in” em tudo o que fazemos, independentemente do papel que estamos a desempenhar.

Ao longo dos anos, a EY foi-me dando a oportunidade de assumir diferentes funções e responsabilidades. Mas mais do que isso, deu-me espaço para crescer, errar, aprender e evoluir. Esse percurso, feito passo a passo, foi essencial para ganhar a confiança para não só progredir na organização, mas também para assumir novos desafios com ambição.

Que mentalidade foi mais importante para chegar a Country Managing Partner da EY Portugal?

Diria que houve duas mentalidades essenciais, a de pensar a longo prazo e a de manter um verdadeiro compromisso coletivo. Crescer na EY nunca foi, para mim, uma corrida individual. É um percurso que se faz com equipas, com clientes e com as comunidades com quem trabalhamos todos os dias. Ao longo do tempo, fui percebendo que o sucesso sustentável não resulta de conquistas isoladas, mas da capacidade de construir relações de confiança e de fazer crescer quem está à nossa volta. Ter essa visão de longo prazo e centrada nas pessoas foi determinante para chegar até aqui.

Que características fazem mais diferença nos estudantes que querem entrar na EY?

Diria que há três características que fazem realmente a diferença são a curiosidade, a vontade de aprender e a resiliência. Valorizamos pessoas que fazem perguntas, que querem perceber o “porquê” das coisas e que não têm receio de sair da sua zona de conforto. Porque é aí que o crescimento acontece. O conhecimento técnico é importante mas o que verdadeiramente distingue alguém é a atitude, aquela vontade de evoluir, de colaborar e de contribuir desde o primeiro dia.

Como podem as universidades responder melhor a um mercado de trabalho cada vez mais exigente?

Aproximando-se cada vez mais da realidade empresarial e reforçando o desenvolvimento de competências transversais. Hoje, mais do que nunca, não basta o conhecimento técnico. Competências como pensamento crítico, comunicação, capacidade de adaptação e resolução de problemas tornam-se fundamentais num mercado em constante mudança. As universidades têm aqui um papel decisivo, não apenas na transmissão de conhecimento, mas na preparação dos alunos para contextos reais, incentivando-os  ao contacto com empresas, experiências práticas e uma aprendizagem mais dinâmica e colaborativa.

Quais as principais diferenças entre Portugal e países como Angola, Moçambique e Cabo Verde?

São mercados com dinâmicas muito próprias, cada um com a sua história, contexto e ritmo de desenvolvimento. Nos países africanos, como Angola, Moçambique ou Cabo Verde, existe um enorme potencial de crescimento estrutural, muitas vezes acompanhado de desafios relevantes. Por outro lado, Portugal oferece estabilidade, talento qualificado e uma forte integração europeia. O ponto comum , mas que é também o maior desafio é transformar estas características em crescimento sustentável e inclusivo. E isso exige não só visão, mas também compromisso, capacidade de execução e, muitas vezes, a capacidade de trabalhar em contextos muito diferentes e aprender com essa diversidade.

Como combate a EY a fuga de talentos e que reformas são urgentes em Portugal?

Na EY, procuramos responder a este desafio investindo de forma contínua nas nossas pessoas, na sua formação, no desenvolvimento das suas carreiras e numa maior flexibilidade. Hoje, as pessoas procuram mais do que um emprego, querem perspetiva de crescimento, impacto e sentir que são verdadeiramente valorizadas. É por isso que apostamos em criar um ambiente onde o talento pode evoluir, assumir responsabilidades e ser reconhecido.

Ao nível do país, o desafio é mais amplo. É fundamental aumentar a produtividade, reduzir os custos de contexto e, sobretudo, criar condições para que o talento queira ficar. Isso implica gerar oportunidades reais de crescimento para que cada vez mais pessoas possam construir o seu futuro com confiança em Portugal.

O que impede os investidores em Portugal de crescerem mais?

A burocracia, a instabilidade regulatória e os custos de contexto continuam a ser entraves relevantes ao investimento.

Portugal tem, no entanto, um enorme potencial para atrair investimento de longo prazo porque tem talento, localização estratégica e integração europeia. O grande desafio está em criar maior previsibilidade e agilidade na execução. Porque investir com confiança implica ter regras claras, consistentes e uma resposta mais rápida por parte das instituições, criando um ambiente onde investir seja não só possível, mas natural.

Quais são as maiores oportunidades e ameaças da Inteligência Artificial?

A maior oportunidade da Inteligência Artificial está no seu potencial para aumentar a produtividade e melhorar significativamente a qualidade da tomada de decisão.

Ao mesmo tempo, o maior risco não é a tecnologia em si, mas a forma como a utilizamos, ou até a decisão de não agir. Não fazer nada pode significar perder competitividade, mas adotar a IA sem estratégia pode gerar riscos e resultados pouco sustentáveis.

As organizações que conseguirem integrar a Inteligência Artificial de forma responsável, ética e com um propósito claro estarão melhor preparadas para moldar o futuro com confiança.

Quão preparadas estão as empresas para a transparência salarial?

Um estudo recente da EY mostra que cerca de 98% das empresas ainda não estão totalmente preparadas para as implicações da nova diretiva de Transparência Salarial. Naturalmente, existem níveis de maturidade diferentes. Muitas organizações estão ainda num processo de adaptação e estruturação, o que é compreensível face à dimensão das mudanças exigidas. Ainda assim, esta diretiva deve ser encarada como uma oportunidade. Uma oportunidade para reforçar a equidade, aumentar a confiança dentro das organizações e fortalecer a cultura interna.  Quando bem trabalhada, a transparência salarial não é apenas uma obrigação, mas sim um fator de diferenciação que contribui para organizações mais justas, mais fortes e mais alinhadas com as expectativas das novas gerações.

A inflação imobiliária está a prejudicar a população e empresas?

O acesso à habitação é hoje um fator crítico não só do ponto de vista social, mas também em termos de competitividade económica e capacidade de retenção de talento. Quando o acesso à habitação é difícil, isso afeta diretamente a sua qualidade de vida, mas também a capacidade das empresas de atrair e fixar os melhores profissionais. Estamos, por isso, perante um desafio estrutural que exige respostas de longo prazo, articuladas entre o setor público e privado. Resolver este tema é essencial não apenas para as empresas, mas para a sustentabilidade e equilíbrio do país como um todo.

O aumento dos custos de contexto pesa mais do que os incentivos ao investimento?

Os incentivos ao investimento podem ajudar mas, por si só, não compensam aumentos estruturalmente elevados nos custos de contexto, como a energia, a burocracia ou a instabilidade fiscal. O que verdadeiramente faz a diferença é a criação de um ambiente competitivo de forma consistente ao longo do tempo. Para atrair e reter investimento, é essencial garantir previsibilidade, eficiência e condições estruturais que permitam às empresas crescer com confiança.

O que falta mudar na cultura de gestão em Portugal?

Falta, sobretudo, um maior foco na execução, na accountability e numa verdadeira visão de longo prazo. Em muitos casos, precisamos de decisões mais rápidas, de menor aversão ao risco e de uma cultura que valorize de forma consistente o mérito e o impacto. Uma cultura de gestão mais moderna implica também uma liderança próxima, exigente e comprometida, verdadeiramente “all in”, que assume responsabilidade, mobiliza equipas e está focada em fazer acontecer.

Que livro e filme recomenda?

Um livro, ou trilogia, que recomendo é “O Senhor dos Anéis”, de J.R.R. Tolkien. Para além da história em si, é uma obra muito rica em valores como coragem, resiliência, amizade e sentido de propósito. Lembra-nos que mesmo os maiores desafios se ultrapassam com persistência e com a ajuda dos outros.

Quanto a filme, destacaria “O Clube dos Poetas Mortos”. É um filme marcante sobre a importância de pensar de forma independente, de encontrar a nossa própria voz e de aproveitar as oportunidades com sentido e intenção.